集团公司人力资源管理需注意的若干问题

张建新

在企业集团的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在集团整体人力资源管理上。

　　从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力资源管理。其成败关系着企业集团能否形成合力，关系着企业人力资源管理体系能否高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。

那么应该如何对母子公司人力资源管控机制进行科学合理的设计，从而有效防范各类潜在的经营风险？如何通过合理的权责划分，既能实现总部与分部的政策统一，又能实现总部对分部的有效监督？

　　一般而言，集团公司人力资源管的研究对象侧重于集团总部和子公司的高管人员，重点需要解决以下几个问题：

　　一、明确母公司人力资源部门的职能定位，并设计和选择母子公司人力资源管理模式

　　母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责。政策中心、管理中心、服务中心是母公司的三大职能定位。

　　根据集团总部与下属各分子公司管控的紧密程度，企业集团的人力资源管理可以分为三种基本的模式：财务管控型、战略管控型和操作管控型。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。

　　二、根据多元化发展的人力发展规划，打造复合型人才队伍

　　内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。

　　三、对激励和约束机制进行完善，并激活人力资本

　　1、管控对象的选拔派驻。依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派的子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。委派人员的任免调配无疑是影响企业经营管理活动的最重要、最关键的决策之一。

　　2、子公司经营业绩考核。子公司经营业绩是任何母公司都关注的中心议题，通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡计分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，使得子公司经营层 乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关，从而构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。

　　3、子公司经营层的激励机制。绩效管理的结果与薪酬激励体系，以及员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本，支撑企业长远发展的激励约束机制。对子公司经营层等核心员工有针对性的设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动他们的主观能动性，吸引、保留与 激励人才。

　　4、子公司经营层的胜任与尽职调查。运用素质模型方法来开发经理人员，基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系，在员工的选、育、用、留上增加方向性和科学性，个人工作绩效的不断改进推动组织绩效的不断提升。同时引入人力资源审计，确保核心人员在职权范围发挥 经营自主权，确保集团利益不受侵害。

　　四、形成完善的集团人力资源管理环境

　　人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，需要与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：

　　1.对集团人力资源管控过程的强化监督。

　　2.人力资源管控过程的制度化和流程化

　　常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现的，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业的高效率。

　　制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营绩效考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层人员管 理更科学化、定量化；定性定量化管理，在高层人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合的绩效考核体系，使高层业绩考核更具科学性和合理性。

　　与此同时，借助管理信息系统，界定总部人力资源部门与下属企业人力资源部门的职责权限及角色定位，强化集团管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作的泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。

（作者系上海厂长经理人才有限公司人力资源顾问）